Als model is gekozen voor een regie-organisatie. Met deze transformatie werd een significante reductie gerealiseerd van zowel het aantal medewerkers (met 47%) als van de kosten van huisvesting en services. Tegelijkertijd is er een zeer grote professionaliseringsslag op het vlak van de dienstverlening gemaakt. De FO faciliteert nu met 275 fte 12.800 werkplekken verspreid over meer dan 500 locaties en maakt integraal deel uit van de Corporate Dienst RWS, het shared service center waarin alle ondersteunende diensten zijn opgenomen. PA Consulting Group heeft RWS intensief bij deze transformatie ondersteund.

Twee factoren zijn heel belangrijk gebleken voor het succes van het veranderingsproces:  gedeeld eigenaarschap van de verandering door de lijnorganisatie en grote aandacht voor communicatie en dialoog.

Ivo Brughmans (adviseur PA Consulting Group) en Ben Vork Directeur Bedrijfsvoering Zeeland bij Rijkswaterstaat) zoomen in op de intensieve communicatie.

Intensieve communicatie

‘Zowel klant als dienstverlener moeten zich aan de nieuwe situatie aanpassen en dit leidt onvermijdelijk tot wrijving en weerstand. Oude verwachtingen moeten worden bijgesteld, een nieuwe manier van werken gaat vaak gepaard met een tijdelijke verslechtering van de dienstverlening en het kost tijd om te wennen, te verbeteren en te accepteren. Maar deze tijd kan sterk ingekort worden door goede communicatie en open dialoog. Communicatie moet nadrukkelijk in twee richtingen plaatsvinden en betekent naast het goed uitleggen van ‘het hoe’ en ‘het waarom’ van de verandering, ook en vooral het in dialoog treden en goed luisteren naar de klantorganisatie.

We hebben in de implementatiestrategie expliciet gekozen voor een ‘big-bang’-scenario met een ingroei- en verbeterpad. Dit betekende de grote uitdaging om met het nieuwe dienstverleningsmodel op één datum ‘live’ te gaan voor alle 16 RWS-Diensten en 500 locaties. Alle communicatiekanalen waren in stelling gebracht om deze overgang voor de afnemer zo vlot mogelijk te begeleiden, want ‘gedoe komt er toch’. In de eerste twee maanden van de inwerkperiode waren verzuchtingen als ‘vroeger was het beter’ niet van de lucht. Door in dialoog te blijven met klanten bleek al snel dat de nieuwe situatie eigenlijk wel meeviel en dat de dienstverlening op enkele aspecten zelfs verbeterd was. Op sommige zaken bleven klanten erg kritisch; in de meeste gevallen was deze kritiek ook terecht en werd het een en ander bijgesteld. De radicaal gewijzigde fundamenten bleven echter geheel in takt en zijn ondertussen volledig ingeburgerd.

De communicatie houdt natuurlijk niet op als de transformatie afgerond is, maar moet vervolgens op een gestructureerde wijze vaste vorm krijgen in de staande organisatie. Op verschillende niveaus en via verschillende kanalen dienen klant- en facilitaire organisatie continu met elkaar in gesprek te blijven.’

Tips en leerpunten van goede communicatie

1. Concreet, inlevend en doelgroepgericht

De afnemer wil vooral weten wat er concreet voor hem/haar verandert en wat dit betekent in termen van voor- en nadelen. Valkuilen hierbij zijn te veel uitwijden over ‘interne-keuken’-zaken waar de afnemer geen boodschap aan heeft en zich onvoldoende in de schoenen van de afnemer kunnen plaatsen. Specifieke doelgroepen vereisen vaak een gerichte benadering, zoals managementassistentes en districtskantoren. Als het management team van de FO zelf naar de locatie toegaat, geeft dit een uitstekend signaal dat sterk wordt gewaardeerd.

2. Gekaderd

Zonder te vervallen in lange verantwoordingen, is het belangrijk om kort en duidelijk het ‘waarom’ neer te zetten. Discussies hierover horen bij de lijn te liggen. Duidelijk moet het zijn dat dit een beleidsbeslissing is en geen facilitaire beslissing.

3. Consistent en helder

Doordat men op verschillende niveaus met elkaar in gesprek is, is het essentieel om de consistentie te waarborgen. De kans op locale en individuele inkleuring van boodschappen is groot en voor men het weet begint er licht te schijnen tussen boodschappen gebracht op verschillende niveaus. Dit kan aanleiding geven tot een pijnlijk spel van ‘zoek de verschillen’. Ook moet communicatie heel helder zijn en weinig ruimte laten voor verkeerde interpretatie. Zo kan ‘soep op kantoorlocaties enkel via automaten’ snel vervormen tot ‘de soep gaat weg!’. Inconsistenties en vervormingen kunnen voor veel ruis zorgen en kosten erg veel aan ‘reparatietijd’.

4. Systematisch

Tijdens de transitie sessies werden voor alle RWS-Diensten sessies georganiseerd om de nieuwe werkwijzen toe te lichten en nadrukkelijk feedback te halen. Sommige RWS-Diensten maakten daar echter geen gebruik van. Het waren juist die Diensten waar achteraf veel issues inzake dienstverlening ontstonden.

5. Tijdig

Essentieel voor het behouden van de klanttevredenheid is een tijdige communicatie. Niet te vroeg maar zeker niet te laat. Ook al gaat het over zaken die onvermijdelijk ongemak meebrengen voor de gebruikers, als men deze tijdig communiceert en zo veel mogelijk alternatieven voorziet, dan is ook de gebruiker bereid om hiermee rekening te houden.

6. Meerdere kanalen

Er is een breed spectrum van kanalen ingezet op verschillende niveaus: klantenarena’s, roadshows, opleidingen en informatiesessies, nieuwsbrieven, klantenportaal op intranet, klachtenprocedures, Klanten Contact Centrum, etc.

Op het niveau van het dagelijks contact met de 9000 gebruikers, speelt het Klanten Contact Centrum een cruciale rol. Als voordeur van de facilitaire organisatie ligt daar de taak om verwachtingen te managen, te luisteren wat er leeft en klantsignalen door te geven.

Het volledige artikel van Ivo Brughman en Ben Vork staat in Facility Management Magazine 182. Klik hier voor meer informatie.